El concepto es muy elemental: darles a los trabajadores en la vida real la importancia que se les da en el discurso gerencial.
A.M.H.
Una empresa se puede comparar con muchas cosas. Esta vez queremos hacerlo con un barco, o si se quiere, con una embarcación de remos.
Habrá que soltarla primero, porque mientras esté anclada o amarrada al muelle no podrá navegar. Luego estar seguros de que su casco no tenga huecos por donde se pueda anegar. Enfocarse luego en un destino, pues no tiene sentido dirigirse a cualquier parte o a ninguna. Y finalmente compartir el tesoro con la tripulación.
Soltar amarras y levar anclas
¿Cuál es el activo más importante de su empresa? Nueve de cada diez gerentes responderán que los trabajadores.
Pero cuando se les pregunta cuánto tiempo y dinero invierten en su desarrollo personal y profesional, las respuestas son confusas y titubeantes. En el sector manufacturero, por ejemplo, se destinan más recursos al mantenimiento de las máquinas que a los trabajadores.
Los gerentes se ocupan de ellos sólo para indicarles la manera como él piensa que deben resolverse las urgencias cotidianas o para sorprenderlos cometiendo errores. Al hacerlo reafirman la autoridad y la superioridad de su cargo. ¡Por algo son los que mandan!
Los trabajadores, por su lado, se sienten insignificantes, estúpidos e incapaces. Piensan que sólo sirven para cometer desaciertos. ¡Por algo son asalariados!
Es una profecía que se auto cumple: los trabajadores y los gerentes se convierten en lo que piensan que son: capataces unos, asalariados otros.
Si el gerente considera que los trabajadores son de quinta categoría, su rendimiento será de quinta categoría y creará un clima laboral de quinta categoría: constreñido, rebelde, disperso, ineficiente.
Es lo que se conoce como Efecto Pigmalión o Efecto Galatea, un concepto que deberían conocer todos los gerentes, muchos de los cuales en realidad son administradores, gamonales o capataces a la usanza antigua. Autoritarios y orientados hacia las normas, que obligan a que todo lleve su visto bueno, temerosos de perder el control y compartir el poder.
En lugar de trabajadores inteligentes seleccionan ordenanzas dóciles que se limiten a seguir sus instrucciones sin rechistar; para ellos, los mejores trabajadores son los más sumisos, los que interpretan al pie de la letra su manera de pensar.
Los que se atreven a disentir tienen sus días contados en la organización; primero son agredidos en su amor propio, luego descalificados y finalmente despedidos.
Lo primero que hace el capitán de un barco es levar anclas y soltar amarras. Mientras el barco permanezca atado a un muelle no sucederá nada. Es lo mismo que debe hacer cualquier gerente: liberar los talentos de los trabajadores.
Cuando el gerente acepta que los trabajadores son capaces de pensar, de crear, de solucionar, de contribuir, libera un potencial tremendo, al poco tiempo se verá rodeado de personas productivas y nacerá un clima laboral amable, fértil para el pensamiento creativo.
Bajo este concepto, los gerentes deberán estar alerta para sorprender a los trabajadores “cometiendo” aciertos y otorgándoles al instante el reconocimiento que merecen. ¡Por algo son gerentes! Los trabajadores, por su lado, se sentirán importantes y estarán cada vez más dispuestos a contribuir. ¡Por algo son inteligentes!
Se comprobará de esta manera que la fuerza más poderosa de las empresas es la producción mental de los trabajadores. Que con este cambio de óptica se logra el compromiso de todos ellos con los propósitos de su empresa, nacido del convencimiento, no impuesto por nadie. El pensamiento creativo y sin cortapisas tiene que ser el núcleo de las empresas modernas.
La nueva propuesta es que los trabajadores sean libres de planear su trabajo, de establecer métodos para realizarlo, de evaluar su desempeño… En esencia, se trata de que ellos sean los gerentes de sus puestos de trabajo. Significa esto una inversión de fondo: el gerente se pone a disposición de los trabajadores para liderarlos en la dirección que hayan acordado entre todos, contrario a lo que sucede en la gerencia convencional, en la cual los trabajadores permanecen a disposición de uno de ellos, el gerente, para acatar sus órdenes o satisfacer sus caprichos por absurdos que sean.
Cuando el gerente piensa que los trabajadores son de primera categoría, harán lo que esté a su alcance para no defraudar esta expectativa: su desempeño será de primera categoría y también será de primera categoría el clima laboral. La opinión del gerente se convierte en una profecía que se auto cumple.
Los gerentes con talante de capataces o supervisores, omnímodos y todopoderosos, a la manera feudal, justifican su comportamiento con argumentos que se pueden resumir en esta frase: los trabajadores solo rinden cuando uno está encima de ellos.
Tienen razón a corto plazo. A los trabajadores supervigilados y amedrentados no les queda otro camino que rendir al tope de sus capacidades, como sucedía en el esclavismo. Pero un análisis más cuidadoso revela que estas empresas presentan siempre una altísima rotación de personal. ¿Quiénes renuncian? Los que tienen para donde irse, los mejores, los más eficientes. ¿Y quiénes se quedan? Los que no tienen para donde irse, los menos capaces. A mediano plazo por esta vía se conforman grupos incompetentes.
¿Qué hace el gerente para remediar esta incompetencia? Hace más de lo que le gusta: ajusta los controles. Reprime. Castiga. Matonea. Despide. El clima laboral llega a niveles insoportables. Nace el sapismo, que consiste en que los trabajadores buscan congraciarse con el capataz llevándole información maliciosa sobre los compañeros.
Resanar los huecos
No importa qué tan grande y poderosa sea una embarcación, si su casco tiene huecos terminará haciendo agua y zozobrando. Es responsabilidad del capitán resanar estos huecos antes de que sea demasiado tarde.
Los huecos de las empresas son los trabajadores mal seleccionados, mal entrenados, distraídos, perezosos, improductivos, impuntuales, contaminadores del clima laboral, los que roban dinero, tiempo o conocimientos, los que desacreditan lo que hacen, los que entorpecen el trabajo de los grupos, los que generan egresos innecesarios o impiden la generación de ingresos…
El endeudamiento creciente, como resultado de un flujo de caja negativo, es el mayor hueco de una empresa. Si no se resana a tiempo, hará agua e irá a parar al fondo del mar.
Conocer el destino
Se espera que el capitán del barco tenga claro hacia dónde se dirige y se lo deje conocer a todos los tripulantes. De otra manera no logrará que remen hacia el mismo lado.
Una de las razones por las cuales los gerentes no alcanzan lo que realmente desean es porque nunca dirigen su foco de atención hacia un punto concreto; no concentran su poder y el de su organización. Dejan transcurrir el tiempo sin un propósito. O tienen un propósito que solo lo conoce cúpula de la organización. Los demás trabajadores deambulan al azar, sin ton ni son. En un barco esta falta de foco es grave. Igual en una empresa.
¿Cuál es el propósito de todas las empresas del mundo? ¿En qué se tienen que enfocar? En la producción de riqueza. Para eso se crean. Cada miembro de la “tripulación” debe conocer este propósito y conocer el aporte que se espera de él.
Compartir el tesoro
¿Qué pensarían los tripulantes de un barco si su capitán los invita a descubrir un tesoro en una isla remota, y cuando lo encuentran, con el esfuerzo de todos, les informa que el tesoro les pertenece solo a los dueños del barco y a él como capitán?
Desde hace mucho tiempo las empresas remuneran a sus vendedores por productividad. Del tesoro encontrado, el fruto de la venta, se les comparte una porción. Si el tesoro es muy cuantioso, su porción también lo es. Si no hay tesoro, su porción es pequeña.
Por otro lado, cada vez más empresas les ofrecen a los gerentes una remuneración fija más otra por resultados, como una prima de éxito.
Se me ocurren estas preguntas: si esta forma de remuneración funciona bien con vendedores y gerentes, ¿por qué no extenderla a los demás trabajadores?
Cada vez más empresas lo hacen. Al salario fijo de todos los trabajadores le agregan una suma en función de los resultados individuales o grupales. Mejor los segundos por las siguientes razones:
Porque los grupos aprenden que los resultados están determinados por los ineficientes, no por los eficientes. Es lo que podríamos llamar el síndrome de la manada: las manadas en las estepas se desplazan a la velocidad del más lento, no a la del más rápido. Este hecho desata un proceso de selección natural: primero la manada busca la manera de que el lento empareje su ritmo; si no encuentra respuesta, lo dejan rezagado, a merced de los depredadores, porque no pueden exponer a la manada por la lentitud de un miembro.
Se reducen o eliminan los controles porque los grupos comprometidos con una causa, que es su propia causa, no los necesitan.
Se mejora el trabajo en grupo, no por imposición de los jefes sino porque les conviene. Cuando un trabajador sabe que mejorarán sus ingresos si el grupo al que pertenece alcanza los resultados, estará naturalmente dispuesto a hacer su mejor aporte. Los equipos deportivos enseñan mucho sobre este aspecto.
Compartir el tesoro, en forma de una remuneración por resultados, convierte a los trabajadores en protagonistas del destino económico de las empresas. Dicho de otra manera, los beneficios económicos de la empresa se armonizan con los intereses económicos del trabajador y de su familia.
Para la empresa esta remuneración no constituye un egreso adicional sino la distribución equitativa de una parte de la productividad. Consiste en repartir entre los trabajadores una porción del tesoro que desenterraron entre todos.
Coletilla
Liberar, enfocarse, tapar los huecos y participar a los tripulantes del tesoro encontrado, son cuatro lecciones que los gerentes pueden aprender de los capitanes de barco.
Oct. 05/Mayo 15
Etiquetas: alegoría, crisis, crisisología, empresa, gerentes, productividad, riqueza
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