Cuando una empresa es capaz de generar abundantes ingresos los demás aspectos son fácilmente disimulables.
A.M.H.
Prefiero hablar de generar ingresos y no de vender porque entre los dos conceptos existen diferencias sustantivas:
Cuando la venta es de contado se genera un ingreso inmediato. Pero cuando la venta es a crédito, puede transcurrir desde días hasta años para que el dinero ingrese a la empresa. Algunas ventas nunca se convierten en ingresos, porque se pierde la cartera. Así pues, entre vender y recibir el ingreso media una variable: el tiempo. La importancia de esta variable puede ser vital para los intereses económicos de la empresa.
Entre vender y generar ingresos media una variable: el tiempo
De hecho, la contabilidad registra las ventas con una factura y los ingresos con otro documento: el recibo de caja. Las facturas se acumulan en el estado de pérdidas y ganancias, mientras que los ingresos van a dar al flujo de caja. Muchas empresas presentan utilidades atractivas (y engañosas) en su estado de pérdidas y ganancias, porque venden bien, pero se debaten en una horrenda iliquidez porque cobran mal.
El mayor desafío que enfrenta cualquier gerente consiste en garantizar que su empresa atraiga abundantes ingresos, no sólo abundantes ventas.
Estos ingresos deben ser suficientes no sólo para cubrir con ellos la totalidad de los egresos sino para que quede un excedente que permita amasar una fortuna empresarial, grande o pequeña, a medida que transcurra el tiempo.
Los ingresos no se producen espontáneamente
Cuando el gerente logra este propósito, la felicidad es total. Su tarea esencial está cumplida. La labor gerencial se vuelve una rumba.
Pero cuando los ingresos no alcanzan para cubrir los egresos, el transcurso del tiempo se convierte en el peor enemigo de la empresa. Cada día que pasa se convierte en una tragedia. Mañana la situación será más dramática que hoy. El trabajo del gerente será cuestionado.
Atraer ingresos abundantes es una tarea muy difícil porque hay que salir a buscarlos por fuera de las cuatro paredes de la empresa.
Los ingresos de las empresas son los egresos de sus clientes. En los bolsillos de ellos se encuentra el dinero que las empresas necesitan para vivir. Cada empresa debe competir con las demás para asegurarse de que ese dinero pase a sus arcas, y esta no es una tarea fácil.
En los bolsillos de los clientes actuales y potenciales se encuentra el dinero que su empresa necesita para generar riqueza
El éxito o el fracaso en la generación de abundantes ingresos de una empresa depende de su capacidad para convencer a los clientes de que se desprendan del dinero que tienen en sus bolsillos a cambio de sus productos o servicios, y no a cambio de los productos o servicios de la competencia.
El éxito o el fracaso en la generación de abundantes ingresos de una empresa depende de su capacidad seductora.
Ahora bien, conviene subrayar que los ingresos no se producen espontáneamente.
El sólo transcurso del tiempo genera egresos, pero no ingresos. Los egresos se producen espontáneamente, los ingresos no.
Sólo son capaces de producir abundantes ingresos las empresas que disponen de un método eficaz para producirlos.
Un método eficaz produce suficientes ingresos. Un método ineficaz produce ingresos insuficientes.
Si su empresa obtiene los ingresos que requiere no sólo para sobrevivir sino para acumular riqueza, sin duda dispone de un método eficaz para generarlos.
Pero si sus ingresos no le alcanzan para cubrir la totalidad de los egresos y para acumular una plusvalía, lo aconsejable es revisar el método que está utilizando para producirlos. Sin duda es ineficaz.
Los ingresos de las empresas son los egresos de sus clientes
Pero debo subrayar además que ningún método para generar suficientes ingresos es infalible. Lo que se busca con ellos es aumentar las probabilidades de que se produzcan esos ingresos, sin garantizar, con certeza absoluta, que se producirán.
Además, es fácil entender que los métodos se desgastan y terminan perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Y, si son exitosos, la competencia los copia. Se impone, por lo tanto, la tarea de reinventarlos permanentemente.
El éxito o el fracaso en la generación de abundantes ingresos de una empresa depende de su capacidad seductora
Algunas empresas logran el favor de sus clientes y como consecuencia de ello disfrutan de un flujo suficiente de ingresos. Son las empresas competentes o competitivas.
Otras no lo logran, se debaten en una insoportable iliquidez. Son las empresas incompetentes o no competitivas, condenadas a desaparecer a menos que cambien fundamentalmente su desempeño.
¿Cómo hacerlo? ¿Cómo lograr que la empresa reciba los favores de sus clientes? ¿Cómo convencerlos de que se desprendan de su dinero? ¿Cómo seducirlos y cautivarlos?
Sólo una empresa de cada sector está en condiciones de competir por precio
En fin, ¿cómo podemos hacer que la empresa obtenga suficientes ingresos no sólo para sobrevivir sino para generar riqueza?
Existen dos maneras de hacerlo. Dos caminos para traer el dinero de los clientes desde los bolsillos de los clientes hasta el bolsillo de la empresa:
Primer camino:
Haciendo lo mismo que las demás
Muchas empresas copian lo que hacen las demás. Ofrecen los mismos productos o servicios, producidos con la misma tecnología, empacados de la misma manera, con la misma calidad, distribuidos por los mismos canales, con las mismas condiciones de venta…
La única opción que les queda a estas empresas para ganarse el favor de sus clientes es bajar sus precios.
Un método eficaz produce abundantes ingresos. Uno ineficaz produce escasos ingresos
No menciono aquí a las empresas que ofrecen productos o servicios peores que la competencia, producidos con tecnología obsoleta, peor presentados, con peor calidad, con peores canales de distribución y que esperan o necesitan venderlos más caros que la competencia porque su estructura económica también es peor.
¿Qué pasa cuando una empresa baja sus precios? Tiene que hacer mucho más para obtener los mismos o peores resultados.
De hecho, competir por precio está al alcance de muy pocas empresas. Me atrevo a decir que sólo está al alcance de una sola empresa en cada sector.
¿Cuál es la única empresa de un sector que está en capacidad de competir por precio?
Aquella que dispone de la estructura económica más eficiente, en términos de flujo de caja. La que necesite menos ingresos para cubrir la totalidad de sus egresos y acumular un excedente. La que es capaz de llevar sus productos y servicios hasta los clientes generando menos egresos que las demás del sector. Aquella que muestre el punto de equilibrio más bajo en su flujo de caja.
Si el punto de equilibrio del flujo de caja de su empresa no es el más bajo del sector, en poco tiempo saldrá del mercado
Si una empresa no cuenta con el flujo de caja más eficiente del sector y se atreve a competir por precio debe tener a la mano un capital exuberante para permanecer en el mercado mientras quiebra a sus competidores, corriendo el riesgo de que primero se quiebre ella.
Si el punto de equilibrio del flujo de caja de su empresa no es el más bajo del mercado, o si carece de recursos para soportar el déficit acumulado que ocasiona vender barato, en poco tiempo saldrá del mercado. Lo único que logra por este camino es dañar el negocio no sólo para su empresa sino para las demás del sector.
Pensar es la clave para generar ingresos
Pongo a consideración de los lectores el efecto de reducir los precios. Por simplicidad lo explico en términos del estado de pérdidas y ganancias, con la advertencia de que el efecto nocivo puede ser peor si se examina desde el punto de vista del flujo de caja.
Supongamos que la empresa ABC S.A. tiene unas ventas de $ 100 con una utilidad bruta del 30%.
Competir exitosamente por precio está al alcance de una sola empresa de cada sector
Significa que el costo de los productos o servicios que vende por $ 100 es de $ 70. Y significa también que dispone de $ 30 para cubrir los gastos de la empresa y para que le quede alguna utilidad.
Supongamos ahora que alguien le recomienda aumentar las ventas compitiendo por precio. Siguiendo el consejo, el gerente autoriza otorgar un descuento del 10% para vender más con la idea de que, al hacerlo, mejorarán sus utilidades.
Al conceder un descuento del 10%, sus costos de producción no cambian, siguen siendo $ 70, pero su utilidad bruta pasa del 30 al 20%, esto es, pasa de $ 30 a $ 20.
Pregunta: ¿Cuánto tiene que vender la empresa para tener una utilidad bruta de $ 30, que era la misma que tenía al principio?
Respuesta: tiene que vender $ 150. ¡Un 50% más! Haga la cuenta. El 20% de $ 150 es $ 30.
Moraleja: la empresa tiene que hacer el enorme esfuerzo de vender el 50% por encima de lo que venía vendiendo para obtener la misma utilidad bruta que tenía antes, por el solo hecho de hacer una reducción del 10% en sus precios.
Fuera del precio existen otras maneras de competir. La mala noticia es que para lograrlo hay que pensar
Para vender un 50% adicional seguramente requiere más capital de trabajo, más endeudamiento, más infraestructura, más logística, más riesgo de cartera, etc.
No parece entonces una buena idea reducir los precios porque con ello se afecta la utilidad bruta, que es la gran palanca del estado de pérdidas y ganancias.
Un análisis similar puede hacerse desde la óptica del flujo de caja. El impacto de los descuentos con esta óptica es aun más dramático.
Segundo camino:
Haciendo algo diferente y mejor que la competencia
La buena noticia es que existe otra forma de competir, distinta al precio.
La mala noticia es que cada empresa tiene que inventarla. Tiene que hacer un ejercicio metódico y sistemático para encontrarla. Tiene que crearla. No la puede copiar porque la que le funciona a una empresa no necesariamente le funciona a otra.
¿Qué hace a su empresa insustituible? ¿Qué la hace singular?
Cada empresa es diferente a las demás. Contiene elementos que la hacen singular. Pero alguien tiene que descubrirlos y comunicárselos a sus clientes para ponerlos al servicio de la generación de ingresos.
Si su empresa no dispone de la estructura económica más eficiente del sector, o si la tiene pero quiere aprovecharla para generar riqueza, le queda otra opción: ser diferente y mejor (dimejor) que la competencia. Ser singular. Hacerse sentir en el mercado de alguna manera.
Si en el desempeño de la empresa no hay nada singular, difícilmente captará el interés de sus clientes para recibir abundantes ingresos. Si hace lo mismo que las demás, recibirá poco y hará que su competencia también reciba poco.
¿Qué hace a su empresa diferente y mejor (dimejor) que las demás? ¿Cuál es su impronta? ¿Qué la hace insustituible? ¿Qué la ubica por encima del promedio? Las respuestas a estas preguntas tienen un impacto enorme en la generación de ingresos.
Llegamos de esta manera al concepto de dimejora, del cual me ocuparé en el fascículo siguiente.
Coletillas
Si su empresa no dispone de la estructura económica más eficiente del sector, o si la tiene pero quiere aprovecharla para generar riqueza, le queda otra opción: ponerse a pensar.
Pensar es la clave para generar ingresos.
Pensar metódicamente le permite a la empresa ser diferente y mejor (dimejor) que la competencia.
“Piense y hágase rico”, fue el título que le puso Napoleón Hill a un libro legendario.
Etiquetas: clientes, dinero, egresos, empresa, flujo de caja, gerente, ingresos, seducir
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